QCM: Management et Marketing, Partie 2

 

25)  Il est indispensable de faire une analyse de synergies pour créer des Bases Stratégique quand on fait une segmentation stratégique d’une industrie complète, tout comme on le fait pour la segmentation stratégique d’une entreprise

• VRAI

• FAUX

 

26)  L’analyse SWOT :

• Etudie, les concurrents directs, indirects et potentiels

• Détermine le prix de vente d’un produit

• Qualifie les produits de poids mort, dilemmes vedettes et vaches à lait

• Définit l’offre, la demande et le secteur géographique du marché

 

** SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats 

 

27)  L’analyse externe

• Consiste à essence les pays export

• Détermine le plan marketing de l’entreprise

• Recense les problèmes de cannibalisation sur les marchés export

• Décrit et hiérarchise les menaces pour l’offre de l’entreprise

 

28)  L’analyse interne :

• Ne tient pas compte de l’environnement

• Détermine les forces et faiblesses de l’entreprise

• Est indépendante de l’analyse externe

• Participe au diagnostic

 

29)  Le diagnostic :

• Résume la situation concurrentielle de l’entreprise sur son marché

• Propose des solutions issues de l’analyse SWOT

• Prépare l’élaboration de la stratégie marketing

• Nécessite l’assistance d’un consultant

 

30)  Le diagnostic de la situation concurrentielle d’une entreprise est réalisé :

• Juste après l’analyse externe

• Juste après l’analyse interne

• En même temps que le choix de positionnement

• Pendant l’évaluation de la performance de la politique marketing mise en place

 

31)  Les objectifs de l’analyse SWOT :

• Etablir des objectifs de la stratégie adaptés à la situation concurrentielle de l’entreprise

• Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle des concurrents

• Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle du leader du marché

• Détecter les nouveaux marchés internationaux

 

32)  Le manger utilise une analyse SWOT :

• Par pays

• Par domaine d’activité stratégique

• Par niveau de prix

• Par usine

 

33)  Une opportunité :

• Est spécifique aux partenaires

• Est favorable à la croissance du marché étudié

• Détermine les intentions d’achat

• Est un élément vis-à-vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement

 

34)  Une force :

• Est spécifique aux partenaires

• Est favorable à la croissance du marché étudié

• Détermine les intentions d’achat

• Est un élément vis-à-vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement

 

35)  Une variable n’est ni opportunité ni menace :

• Les prescripteurs

• L’attitude des clients

• La concurrence

• Les fournisseurs

 

36)  Une variable ne permet pas de déterminer la concurrence

• Les clients

• La fonction du produit

• La distribution

• La technologie du produit

 

37)  Les concurrents directs :

• Le sont toujours quel que soit le marché étudié

• Le sont quel que soit le produit concerné

• Le sont quelle que soit la clientèle ciblée

• Varient selon le DAS

 

38)  Un leader sur un marché

• A adopté un marketing concentré

• Est un suiveur proche

• Est unique

• Ne supporte pas les risques de l’innovation

 

39)  Un challenger sur un marché

• A adopté un marketing concentré

• Est un suiveur proche

• Est unique

• Ne supporte pas les risques de l’innovation

 

40)  Un suiveur sur un marché

• A adopté un marketing concentré

• Est un suiveur proche

• Est unique

• Ne supporte pas les risques de l’innovation

 

41)  Un spécialiste sur un marché

• A adopté un marketing concentré

• Est un suiveur proche

• Est unique

• Ne supporte pas les risques de l’innovation

 

42)  Une caractéristique ne concerne pas les concurrents

• Forts

• Faibles

• Hors du marché

• Directs

 

43)  Concernant les concurrents, il semble plus logique :

• D’attaquer les plus chers

• D’attaquer ceux dont le positionnement est le plus proche

• D’attaquer les plus faibles hors marché

• De ne rien faire contre eux

 

44)  Une variable n’évalue pas la force des concurrents :

• Le taux de pénétration du marché

• L’angle d’attaque à adopter

• La part de marché relative

• La part de marché

 

45)  Une variable ne définit pas l’équilibre des marchés :

• La force des positionnements

• La similarité des positionnements

• La clientèle ciblée

• Le nombre des facteurs clés de succès (FCS)

 

46)  Les facteurs clés de succès sont des éléments :

• Devant être maitrisés par l’entreprise

• Dont la maitrise favorise la performance de l’entreprise

• Variable selon la phase du cycle de vie

• Du marketing-mix

 

47)  Les produits vedettes, vaches à lait, dilemmes et produits poids mort font partie de la matrice :

• BCG

• Mc Kinsey

• Little ou Shell

• Ansoff

 

48)  La matrice Mc Kinsey

• Repose sur les mêmes variables que la matrice BCG

• Privilégie des critères quantifiables de positionnement

• Représente l’importance qu’accorde l’entreprise à une activité selon la taille des cercles représentés sur la matrice

• Est basée sur les attraits du marché et les atouts de l’entreprise pour y réussir

 

49)  La matrice Mc Kinsey

• Recommande de favoriser les produits vedettes

• Fait trois propositions stratégiques selon les atouts que possède l’entreprise sur son marché

• Tient compte de la synergie commerciale entre les produits

• Est adaptée à tous les produits et marchés

 

50)  La matrice A D Little

• N’est basée que sur des variables quantitatives

• Propose 5 options stratégiques selon les situations du marché

• Augmente sa fiabilité en intégrant le cycle de vie

• Est basée sur le cycle de vie et la position compétitive

 

51)  Parmi ces stratégies qu’elles sont celles proposées par la matrice Little ?

• Réorienter l’activité

• Investir pour favoriser la croissance

• Renforcer les produits dilemmes

• Abandonner l’activité

 

52)  Dans la matrice BCG, les produits à forte part de marché sur un marché à forte croissance sont des produits :

• Dilemmes

• Poids morts

• Vedettes

• Vaches à lait

 

53)  Selon la matrice BCG, les produits intéressants pour l’entreprise sont les produits

• Dilemmes

• Poids morts

• Vedettes

• Vaches à lait

 

54)  La matrice BCG

• Analyse la gamme d’une entreprise en fonction du taux de croissance du DAS, de la génération de liquidité et de leur utilisation

• Fait un focus sur les producteurs et analyse la concurrence

• Estime le potentiel du marché

• Représente le niveau de définition du marché

 

55)  La matrice BCG préconise

• De ne conserver que les produits vedettes et vaches à lait

• De faire porter tout l’effort marketing sur les produits dilemmes pour les transformer en vedettes

• De réduire au minimum la consommation des liquidités

• D’équilibrer la répartition des activités vedettes, vaches à lait et dilemmes